Nuchter en prakisch boek over collega's vinden.

 

bestellen

Van ervaring

naar verhaal

Het is fijn als je over je eigen ervaring of die van je organisatie kunt vertellen zonder erg op te scheppen. Storytelling, of gewoon verhalen vertellen is daar een mooie manier voor. Als je een koopsignaal hoort, kun je jouw ervaring vertellen over een vergelijkbare situatie. 

In organisaties zijn overal verhalen. Verhalen over klanten, over de markt, over hoe het vroeger in het bedrijf ging, over de beursgang, over noem maar op. En er wordt ook regelmatig naar gevraagd: ‘Hoe ging je presentatie?’, ‘Hoe was het gesprek bij die klant?’, ‘Hoe was je dag?’ Tijdens sollicitatiegesprekken worden verhalen verteld over vorige banen. En tijdens commerciële gesprekken wordt verteld over hoe het ging bij andere klanten. Verhalen blijven hangen. Vaak beter dan brochures of gelikte PowerPointpresentaties. Ze zijn minder opdringerig dan een verkooppresentatie.

Waarom verhalen gebruiken?

Verhalen vertellen wordt daarom steeds vaker bewust als communicatiemiddel ingezet. Er zijn allerlei soorten verhalen, denk aan sprookjes en reclameverhalen. Als het gaat om opdrachten vinden, gebruik je ervaringsverhalen. Dus verhalen die echt gebeurd zijn en waar jij of je organisatie een rol in heeft gespeeld. Waarom zou je verhalen gebruiken in een commerciële context? Om een aantal redenen:

  • Verhalen zijn niet bedreigend. Je vertelt de ander niet wat hij moet doen, je vertelt over een ándere situatie. En wat elk mens doet, is die andere situatie op zijn eigen situatie betrekken.

  • Met verhalen kun je iets over jezelf vertellen zonder al te veel op te scheppen. Je kunt natuurlijk zeggen: ‘Ik ben goed in projectmanagement en ik ben betrouwbaar en creatief’, maar in onze cultuur wordt dat niet altijd gewaardeerd. Je kunt ook het praktijkverhaal vertellen van je laatste opdracht, waaruit dat blijkt.

  • Als mensen een beslissing nemen, baseren ze zich op gevoel en verstand. Van die twee is gevoel veruit het belangrijkst, hebben gedragswetenschappers vastgesteld. Het is zelf zo, dat beslissingen vaak eerst op emotionele basis genomen worden en dat later de rationele verklaring erbij gevonden wordt. Wat mensen voelen, wordt onder andere beïnvloed door verhalen. Verhalen die anderen hun vertellen, en verhalen die ze zichzelf vertellen.

  • De openheid en het contact in het gesprek nemen toe door een goed verhaal. Je stelt je kwetsbaar op als je vertelt over je eigen passie en emotie, en als je ook vertelt over wat er minder goed ging. Daarmee vergroot je het vertrouwen.

  • Verhalen zijn overdraagbaar. Je kunt ze doorvertellen. En daardoor bereik je het netwerk van jouw relatie.

  • Ten slotte zijn verhalen bijzonder bruikbaar als mensen twijfelen of jouw dienst wel de juiste is voor ze. Je kunt ze gebruiken om bezwaren te weerleggen. (Klant: ‘Ja, maar dat werkt natuurlijk niet bij een kleine organisatie...’ Professional: ‘Een halfjaar geleden mochten we een bedrijf helpen dat nog iets kleiner was. En wat we toen gedaan hebben...’).

Kortom: verhalen vertellen is een interessant instrument om op een zachte manier te overtuigen. Je kunt ze bijvoorbeeld gebruiken bij koopsignalen, om te laten weten dat je ervaring hebt met het onderwerp, bij netwerkgesprekken om te vertellen waar je de afgelopen tijd mee bezig bent geweest, of bij koopgesprekken.

Hoe kom je aan een verzameling verhalen?

Een mooie uitspraak van meesterverteller Wibe Veenbaas: ‘Het verhaal is er al.’ Het gaat erom om op het goede moment het goede verhaal paraat te hebben en te vertellen. Daarom is het zinvol om je verhalen te verzamelen in een verhalenbibliotheek, zodat je ze bij de hand hebt als de situatie erom vraagt. Dat kan bijvoorbeeld door je verhalen te verzamelen in een document.

Je verhalenbibliotheek zit voller dan je misschien denkt

Verschillende mensen zijn geïnteresseerd in verschillende verhalen. Daarom is het zinvol om in je bibliotheek voor elk wat wils te hebben.

Om verhalen te ordenen, kun je onderscheid maken in:

  • verhalen over jouw organisatie;
  • verhalen over jouw product of dienst;
  • verhalen over jou als professional.

emotie en sappige details

Hoe kom je nu aan vulling voor je bibliotheek? Hoe herken je een goed verhaal? De bron voor een goed verhaal is emotie. Als je terugdenkt aan mooie momenten in je werk, kom je waarschijnlijk al op een aantal mooie verhalen. Neem een aantal van die momenten waarop je trots was op je organisatie, of blij met het werk dat je doet. Maak een lijstje met dat soort momenten en vul dan per gebeurtenis de details in. Wie was erbij? Welke klant? Wat werd er gezegd? Waar dreigde het mis te gaan? Wat was het resultaat? Hoe kwam dat? Wat was de aanleiding? Waarop precies was je trots?

De kunst is hier om het detail op te zoeken. Dit heet downchunken (zie paragraaf 7.3 Doorvragen met chunken). Neem dit verhaal van een jurist: ‘Ik was bij een klant, een overheidsinstantie, voor het opstellen van een contract. Daar hebben we heerlijk samengewerkt en goede afspraken gemaakt. Daardoor liep het gewoon lekker.’ Dit verhaal zegt de verteller misschien wel veel, omdat hij de situatie nog levendig voor zich ziet, maar voor de luisteraar gaat het niet echt leven.

Het verhaal krijgt meer inhoud, als het antwoord geeft op de vraag ‘Geef eens een voorbeeld?’ of ‘Wat deed je dan precies waardoor het lekker liep?’ Dan kom je wellicht uit op iets als: ‘We hebben toen bijvoorbeeld afgesproken dat we elke dinsdagmorgen bij een van de contractpartijen informeel gingen koffiedrinken, en dan vroegen we wat ze verwachtten rond het contract en waar eventuele onduidelijkheden of zorgen zaten. Zo kwamen we erachter dat de afdeling Inkoop zich niet betrokken voelde bij ons project, en soms zelfs een beetje gepasseerd werd. We hebben ze toen uitgenodigd voor een brainstormsessie. Dat was wel spannend, want in feite waren we al een eind gevorderd. Ik zie ze nog binnenkomen, ze zaten eerst met vier man aan de andere kant van de tafel, met de armen over elkaar. Het kostte ons toen wel een halve dag om het ijs te breken, maar die hebben we ruimschoots terugverdiend, doordat Inkoop vanaf toen het traject actief ondersteunde.’

De opbouw van een verhaal

Om ervoor te zorgen dat jouw ervaringsverhalen een goed beeld geven van je werk en dat anderen ze kunnen navertellen, helpt oefenen. Dat kan in het begin wat vreemd voelen. Iedereen vertelt elke dag verhalen; moet je er dan nu ineens over na gaan denken? Ja, wij vinden van wel. Over je cv denk je ook na, waarom dan niet over je ‘mondelinge cv’?

Het doel van het vertellen van verhalen is dat ze duidelijk maken wanneer iemand jou of jullie in kan schakelen, wat je dan gaat doen en wat het effect daarvan is voor de klantorganisatie. Als je verhalen vertelt, kun je daarbij een script met drie plaatjes gebruiken, net als een regisseur doet. Door je verhaal te beschrijven in beelden, is het makkelijker om de details te onderscheiden. En details zijn vaak de smaakmakers in een verhaal. Een ander voordeel is, dat het je helpt om structuur in het verhaal te brengen. Een ervaringsverhaal heeft een standaardopbouw in drie beelden:

  • Beginsituatie: een organisatie waar iets misgaat.
  • Middensituatie: wat heb je eraan gedaan?
  • Slotsituatie: wat was het resultaat, het happy end?

Plaatje 1: probleem of ongewenste situatie

Het eerste plaatje schetst de beginsituatie. Dit plaatje geeft (onbewust) het antwoord op de vraag van de klant: ‘Wanneer moet ik je bellen?’

Voorbeeld: ‘Een tijdje geleden werd ik benaderd door een manager van een financiële instelling. Het was een verzekeringsmaatschappij. Hij haalde me op in de centrale hal, met overal mensen in strakke pakken. We gingen met de lift naar boven. De liftdeur ging open en ik had het gevoel dat ik in een kippenhok zat. Zo’n grote kantoortuin, waar iedereen door elkaar heen aan het werk was. Overal stapels papier, memobriefjes op beeldschermen, mensen die naar elkaar riepen, het was nogal druk. De manager vertelde dat de mensen van zijn afdeling moeite hadden met het stellen van prioriteiten. En met nee zeggen. En ondanks het feit dat iedereen hard werkte, was men vooral bezig brandjes te blussen. Het gevolg was dat er zaken kwijtraakten, klanten niet teruggebeld werden, en mensen minder gemotiveerd raakte.

Plaatje 2: de interventie

Het tweede plaatje gaat over de interventie. Dit plaatje geeft antwoord op de vraag: ‘Wat doe je dan?’

Voorbeeld: ‘Wat we toen hebben voorgesteld, was eerst iets te organiseren met het managementteam. Want onze ervaring is dat als er iets speelt op de werkvloer, hetzelfde thema ook bij de leidinggevende speelt. Dat was goed, en we mochten bij een MT-vergadering zitten om te observeren hoe het er daar aan toeging. Dus we zaten er bij, en keken ernaar terwijl de zes MT-leden aan het werk waren. Eerst vonden ze het natuurlijk een beetje vreemd dat we er waren, maar gaandeweg begonnen ze te doen wat ze altijd deden: brandjes blussen.

Na een kwartier grepen we pas in. We vroegen iedereen om op een schaal van 1 tot 10 aan te geven hoe effectief ze hun vergadering vonden. Het gemiddelde was net onder de 5. De leidinggevenden waren het erover eens dat ze zelf geen duidelijke prioriteit stelden voor hun afdeling. Zelf zeiden ze dat ze de zijpaden opzochten in plaats van de hoofdweg te volgen. Toen konden we aan het werk.

We hebben ze gedurende vijf bijeenkomsten als team gecoacht, op de werkvloer. Dat deden we tijdens de gewone werkoverleggen, dus veel extra tijd kostte het niet. En je merkte gedurende de rit dat ze steeds vaker zelf ingrepen als ze − zoals ze zelf zeiden – ‘de zijpaden bewandelden’ en dat ze ons daarvoor steeds minder nodig hadden.

Het mooie was dat een van de managers een plattegrond van een doolhof opgehangen had in de vergaderkamer. Op het moment dat ze afdwaalden, wees er altijd wel iemand naar de plattegrond, en dan wisten ze het weer: pas op, zijpaadjes!

Plaatje 3: het effect

Het derde plaatje geeft antwoord op de vraag: ‘Wat was het resultaat?’

Voorbeeld: ‘Na een halfjaar kregen de managers mooie feedback uit het klanttevredenheidsonderzoek. De medewerkers vonden dat er meer rust was gekomen op de afdeling. Het aantal klachten van klanten was ook met ruim veertig procent afgenomen in een jaar tijd. En de plattegrond van de doolhof hangt daar nog steeds aan de muur.’

Hoe zorg je ervoor dat je verhalen blijven hangen?

Wat doen goede verhalenvertellers? Waardoor blijven hun verhalen hangen? In elk geval vertellen ze beeldend, zodat de luisteraar het verhaal voor zich ziet. En verder bevatten goede verhalen ook de ingrediënten emotie, herkenbaarheid en franje.

  • Emotie

In goede verhalen zit emotie. Vaak is dat spanning. Er gebeurt iets onverwachts. Het dreigt mis te gaan, of er gaat iets mis. En dat moet dan weer worden opgelost. Zou het lukken? Spanning zorgt ervoor dat de luisteraars aan je lippen hangen. Dat heeft te maken met de afloop, die ze willen weten, maar natuurlijk ook met de manier waarop je het verhaal vertelt. Met stemgebruik, wisseling in volume en tempo, en met het gebruik van stiltes. De aandacht houd je ook vast door bruggetjes in je verhaal te bouwen. Dat doe je met woorden als plotseling, ineens, ondertussen, weken later, maarrr, wat hij toen nog niet wist, was...

Naast spanning zijn andere emoties bijvoorbeeld ontroering of plezier. Ook daarvoor is de manier van vertellen natuurlijk van belang.

  • Herkenbaarheid

Goede verhalen zijn herkenbaar. De luisteraar kan de ingrediënten van het verhaal op zijn eigen wereld projecteren. Dat betekent dat je niet te veel jargon gebruikt en wel algemeen herkenbare situaties. In de context van organisaties kun je denken aan de afstand tussen bijkantoor en hoofdkantoor, de afstand tussen de directie en de uitvoering, zeurende klanten, klagende medewerkers, verschillende stijlen van leidinggeven, projecten die uitlopen. Dat zorgt voor herkenning.

  • Franje

Met franje bedoelen we details die blijven hangen. Concrete beelden die mensen onthouden. Het zijn de details die de luisteraar meenemen in de film van het verhaal, zodat hij het ‘voor zich ziet’. Details geven kleur aan het verhaal en maken dat je verhaal meer gaat leven.

Een korte beschrijving van memorabele feiten, opvallend gedrag van mensen, bijzondere omstandigheden, het weer, het gebouw waar het verhaal zich afspeelt, een omschrijving van een persoon. Ze maken het verhaal tastbaar. Zoals in het verhaal hierboven de plattegrond van het doolhof.

Tips voor in de praktijk

  • Vertel niet te veel achtergronden en aanleidingen in je verhaal; begin gewoon op een gepast moment.
  • Wat wij vaak doen voordat we naar een gesprek gaan, is bedenken welke verhalen we kennen die voor dat gesprek wellicht interessant zijn. Dus verhalen met dezelfde thematiek, of uit dezelfde branche, waaruit onze ervaring en manier van werken blijkt. We vertellen die verhalen niet allemaal, maar als er een vraag komt naar onze ervaring, hebben we een geschikt voorbeeld paraat.
  • Het is leuk om ervaringsverhalen samen met een aantal collega’s te verzamelen en te vertellen. Dan leer je ook je collega’s en je organisatie beter kennen.
  • Je kunt ook oefenen door bijvoorbeeld verhalen te vertellen aan kinderen. Want ook daar zijn de details de smaakmakers en is het belangrijk dat het verhaal een goede opbouw heeft.
  • Vraag je niet af of je wel kunt verhalen vertellen; iedereen kan het. Regelmatig starten wij onze trainingen met een oefening waarbij eendere deelnemer iets mag vertellen over zijn of haar ervaringen met het onderwerp van de training. Elke keer weer zijn de deelnemers verrast over hoeveel leuke, ontroerende, grappige en interessante verhalen er dan te horen zijn.

 

Dit artikel is geschreven door Jan Willem van den Brink en Maarten van Os van Dreamfactory. Het is de bewerkte versie van hoofdstuk 4.5 uit ons boek Opdrachtgever Gezocht. Als je het wilt gebruiken, stellen we bronvermelding zeer op prijs. Meer weten over het onderwerp of hoe we jouw organisatie hiermee kunnen helpen? This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. of bel met Dreamfactory.