Ons boek over opdracht-gevers tevreden houden 

kun je hier bestellen

 

Sturen op targets...

... helpt lang niet altijd

Veel organisaties willen tegenwoordig dat hun inhoudelijk deskundige professionals een bijdrage leveren aan het commerciële proces. Maar hoe krijg je die professionals zo gek?

Hoe krijg je ze zover?

Wat doe je als manager als mensen niet doen wat je wil? De inhoudelijk sterke professionals zijn bijvoorbeeld te weinig commercieel, en we verwachten echt dat ze een bijdrage leveren bij het vinden van opdrachten. De meeste professionals zijn het daar wel mee eens, maar het komt er op een of andere manier toch niet van. Dus daar gaan de managers dan op sturen.

Tientallen jaren van managementinzicht over het managen van professionals hebben ons geleerd dat we vooral niet moeten micromanagen. Denk aan het managementboek van het jaar: Leidinggeven aan professionals, niet doen.

Het adagium is: we gaan ons niet met de inhoud bemoeien, we gaan alleen sturen op de output. En sturen op de output doe je door targets te stellen, toch? Bijvoorbeeld: alle professionals hebben een omzettarget van 3 ton. Of: een senior moet 2 juniors aan het werk houden. En als we tot de ontdekking komen dat die rotprofessionals de targets niet halen, zijn er twee strategieën:

De wortel of de stok

  • De wortelaanpak: We hebben ze te weinig gemotiveerd; wat we doen is: we voeren een variabele beloning in. Of een eenmalige competitie met een fles wijn of iets.
  • De stokaanpak: we worden boos, donderspeeches, hinten op "als je niet..., dan hoor je hier misschien niet..."

Vaak wordt dat afgewisseld met onderling in het MT klagen dat het toch niet zo moeilijk zou moeten zijn en dat je van mensen met zo'n salaris toch mag verwachten dat ....

Niet sturen op output, maar op input en throughput

Outputdoelen zijn prima. Ze zijn waar we het uiteindelijk voor doen. En we mogen ze nooit uit het oog verliezen. Maarrrr, sturen op outputdoelen bij je mensen heeft alleen zin als ze behoorlijk taakvolwassen zijn. En het grote probleem is: als het op acquisitie aankomt, zijn je mensen dat meestal niet.

Dat is niet vreemd, iemand die nooit een vliegtuig gevlogen heeft, noem je ook geen taakvolwassen piloot. Ongeacht of die iemand twee academische titels heeft of niet. De meeste professionals hebben geen kennis van het commerciële proces en hebben er ook van nature geen affiniteit mee. Daarom is het in dit geval verstandig om ook input en throughput doelen vast te stellen. Dat druist echter nogal in tegen de heersende opvatting dat je professionals alleen op output moet sturen. Het roept beelden op van spreadsheetfundamentalisme, van lijstjes en van controleren. En dat willen professionals niet, en hun managers weten dat. Sturen op input is in feite werken met een lijstje met concrete acties die de professional gaat doen. Daarom is het van het grootste belang om duidelijk te maken:

  • Dat het om input en throughput doelen gaat
  • Dat deze manier van sturen alleen zinvol is op gebied van acquireren (professional is taakonvolwassen), niet als het gaat om het primaire kennisgebied van de professional (professional is taakvolwassen)
  • Dat er regelmatig persoonlijk overleg is tussen manager en professional over wat de professional precies gaat doen op commercieel gebied. Waarbij de manager coacht  met vragen als: Hoeveel oud-opdrachtgevers ga je bellen? Wie zijn dat? Wanneer ga je bellen? Wat ga je inspreken als je de voicemail krijgt? Waar wil je hulp bij? De manager coacht dus echt op inhoud, in een combinatie van geweten, leraar en inspirator.

Maar dat is toch kinderachtig?

Ja, dat klopt. Of misschien ook niet. Toen je autorij instructeur je leerde schakelen was dat dan ook kinderachtig? Nee, dat is gewoon de manier om het te leren.

En om het nog wat moeilijker te maken: Niet alleen de medewerker is voor dit deel van zijn werk taakonvolwassen. De manager is op zijn beurt vaak weer taakonvolwassen in het taakonvolwassen aansturen. Dus twee taakonvolwassen mensen zitten samen te klooien.

We kennen managers (we geven het toe, daar horen wij ook wel eens bij :)) die dan in de valkuil stappen om dan als manager het maar zelf op te knappen. Want inderdaad, de kosten (in tijd) gaan voor de baten (professionals die met plezier commerciële activiteiten doen) uit.

Wat helpt daarbij?

Benoemen dat je taakonvolwassen bent, helpt al enorm. Wij geven manager en professional de tip om een "break" te maken tijdens hun werkoverleg. Eerst bespreken manager en professional de normale zaken (waarop ze beide taakvolwassen zijn) en dan pakken ze een kop koffie en benoemen dat ze nu in de "taakonvolwassen stand" gaan. En dat betekent bijvoorbeeld: het lijstje met commerciële concrete acties van de professional erbij pakken en die doornemen. Waar heb je hulp nodig? Waar moet ik een zetje geven?

Variabele beloningen zijn een teken van wantrouwen (Coachingskalender)

 

Dit artikel is geschreven door Jan Willem van den Brink en Maarten van Os van Dreamfactory. Als je het wilt gebruiken, stellen we bronvermelding zeer op prijs. Meer weten over het onderwerp of hoe we jouw organisatie hiermee kunnen helpen? This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.of bel met Dreamfactory.

 

 

 

Meer weten over onze aanpak?

Kijk in onze klantenlijst, en laat ons weten wie je graag wilt spreken.

(Dan hoor je het ook eens van een ander...)