omslag_OG

 

 

Nuchter en prakisch boek over opdrachten vinden.

 

bestellen

Leiderschap ...

...en lidmaatschap

Jouw adviezen raken vaak een heel team van mensen. De Transactionele Analyse kent nog een model dat inzicht geeft in relaties. Het model van leiderschap en lidmaatschap is bruikbaar om inzicht te krijgen in mensen die in teams werken. Als adviserende partner werk je vaak met een opdrachtgever die ook nog manager is van een team, en die vaak zelf ook weer deel uitmaakt van een ander team. Bijvoorbeeld: jij werkt voor de directeur Financiën, die heeft een aantal mensen onder zich, en hij maakt zelf weer deel uit van het directieteam.

Relaties en grenzen

Het model van leiderschap en lidmaatschapgeeft hier inzicht in. Hierna zie je een schematische voorstelling van een team van zeven mensen: een teamleider en zes teamleden. Berne onderscheidt drie grenzenin dit team:

  • Externe hoofdgrens: de grens tussen het team en de buitenwereld. Die grens geeft aan wie er wel en wie er niet bij het team hoort.
  • Interne hoofdgrens: de grens tussen de leider en de teamleden.
  • Interne bijgrens: de grens tussen de leden onderling.

model van Leiderschap en lidmaatschap

Berne stelt dat problemen op een grens de neiging hebben om niet altijd rechtstreeks te worden besproken of uitgesproken. Dat gaat vaak via de band, op een andere grens. Een aantal voorbeelden:

De leider als postbode

Twee teamleden, Michiel en Joost, zitten elkaar dwars. Michiel is ongeduldig, werkt snel en maakt daardoor wel eens fouten. Joost is heel zorgvuldig, waardoor hij minder fouten maakt, maar wel meer tijd nodig heeft. In plaats van daar samen over te praten en tot een oplossing te komen, gaat Michiel naar de leider, hun manager René, toe om te vertellen dat het zo echt niet langer kan met Joost. Michiel probeert zo René te gebruiken als postbode voor zijn boodschap aan Joost. Het geschil dat ligt op de interne bijgrens, wordt besproken op de interne hoofdgrens.

Let wel: als teamleden er samen op de interne bijgrens niet uitkomen, dan kunnen ze uiteraard samen naar de leider gaan om hem te laten beslissen.

Ook als je als professional een adviesopdracht hebt, loop je het risico om in de postbodevalkuil te duikelen. Zeker als jij verschillende teamleden spreekt over een onderwerp, is de kans aanwezig dat ze vooral tegen jou gaan vertellen hoe ze over elkaar denken, en dat veel minder rechtstreeks doen.

Ik vind het ook stom van mijn collega’s

Een andere mogelijkheid is dat Joost in een gesprek met iemand van een ander team, of zelfs met een klant, zegt dat hij ook niet snapt waarom Michiel die klus niet anders aanpakt. Nu wordt het probleem dat ligt op de interne bijgrens uitgespeeld op de externe hoofdgrens.

Vertel jij dat maar even

Jij adviseert teammanager Anna, en gedurende jullie gesprek bedenkt Anna dat voortaan teamlid Jasper de verantwoordelijkheid krijgt over een taak die tot nu toe bij teamlid Ineke lag. En en passant vraagt Anna jou om dat duidelijk te maken als jij je plan presenteert, ‘want jij zit zo goed in de materie’. Onze ervaring is dat het veel beter werkt als Anna deze veranderde taakverdeling zelf aan Ineke en Jasper vertelt, en niet jou als boodschapper stuurt. Dit is een situatie die veel adviseurs herkennen, want de natuurlijke neiging van opdrachtgevers (en alle mensen) is om slecht nieuws brengen over te laten aan anderen.

De leider leidt niet

De leider moet voor een strategie en een visie zorgen en beslissingen nemen. Daarmee is er een heldere interne hoofdgrens, waarmee de leider de kaders aangeeft. Prima als leiders hun medewerkers daarbij betrekken. Niet prima − maar wel begrijpelijk − als leiders geen beslissingen durven nemen, en om de hete brij heen blijven draaien, in de hoop een perfecte visie te vinden die spontaan uit het team komt en breed gedragen wordt. Het ontbreken van een heldere interne hoofdgrens leidt tot eindeloze discussies tussen teamleden op de interne bijgrens.

Het is een lastige situatie voor een adviserende partner als een leider niet leidt. Moet jij het dan maar zeggen? Dat is vaak wel het appél dat op je wordt gedaan, meer of minder bewust. Maar het is niet jouw rol. Adviseren mag, maar beslissen niet.

Chief

Neemt de Leider zijn rol?

Meerzijdig partijdig

Vaak ben je niet onpartijdig. Wat je wel kunt doen, is vertellen dat je meerzijdig partijdigbent. Dat wil zeggen: je begrijpt beide partijen. En omdat je geen robot bent, ben je niet objectief en kun je wel met die partijen meevoelen. Zowel met de opdrachtgever, als met de medewerkers. Je voelt wel degelijk mee met de manager en kunt vanuit zijn standpunt bekijken wat er moet gebeuren in de organisatie. En tegelijkertijd kun je ook meevoelen met de medewerkers en wat zij vinden dat de manager allemaal handiger kan doen.

Wat kun je hiermee als adviserende partner?

De kunst is om te zien of de leider en de leden van het team hun juiste plek innemen. En als dat niet lukt, kun je jezelf en die leider (jouwopdrachtgever) daarop attenderen. Zodat de leider de beslissingen neemt die hij moet nemen, en de leden de rest doen. In het voorbeeld van Anna en Ineke krijg je met dit model het inzicht dat Anna haar plek als manager niet goed inneemt: zij moet de boodschap zelf vertellen aan Ineke. Daar kun jij Anna op attenderen. Hoe je dat doet, lees je in paragraaf 2.8 Benoemen Wat Is.

Schets eens voor jezelf: hoe zit jouw organisatieonderdeel in elkaar? Op welke grenzen zitten de meeste problemen en op welke grenzen worden die problemen uitgevochten? Op welke grens en met wie ben jij als professional geneigd de constructieve communicatie uit de weg te gaan?

 

Meer weten?

Het model van leiderschap en lidmaatschap is geïntroduceerd door Eric Berne, de grondlegger van de Transactionele Analyse. Zijn boek hierover, Structure and Dynamics of Organizations and Groups, is inhoudelijk goed, maar blinkt helaas niet uit in leesbaarheid vinden wij. In het beter leesbare boekje Klimaatveranderingen in organisaties van Anne de Graaf en anderen komt het model in een aantal artikelen aan de orde.

 

Dit artikel is geschreven door Maarten van Os en Jan Willem van den Brink van Dreamfactory. Het is een bewerking van hoofdstuk 2.5 uit het boek Opdrachtgever Gezocht. Als je het wilt gebruiken, stellen we bronvermelding zeer op prijs. Meer weten over het onderwerp of hoe we jouw organisatie hiermee kunnen helpen? This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. of bel met Dreamfactory.