Nuchter en prakisch boek over collega's vinden.

 

bestellen

Vergaderen ... 

... hoeft niet saai te zijn

Ken je dat, dat je helemaal geen zin hebt om naar een vergadering te gaan? Of dat je tijdens een lange vergadering de grootste moeite hebt om niet openlijk te gapen? Veel mensen hebben een hekel aan vergaderingen. Ze kosten tijd, zijn saai en leveren weinig op.

Toch is vergaderen de kern van samenwerken. Met een groep mensen beden-ken en beslissen wat je gaat doen is essentieel als je iets voor elkaar wilt krijgen in organisaties.

Twee valkuilen: te veel en te veel.

Veel vergaderingen worden lang en energiezuigend doordat er:

  • te veel soorten onderwerpen door elkaar worden besproken;
  • te veel mensen bij zijn.

Bijvoorbeeld: in een overleg moet een aantal (operationele) kortetermijnbeslissingen genomen worden over een lopend project. Maar op een of andere manier gaat het gesprek ineens over het projectbureau dat eigenlijk al tijden had moeten worden opgezet maar dat niet van de grond is gekomen. En dat leidt weer tot een discussie over de verantwoordelijkheidsstructuur die nog eens onder de loep genomen moet worden ...

Wat hier gebeurt, is dat er kortetermijn- en langetermijnonderwerpen door elkaar aan bod komen. Je hebt regulier overleg nodig om de operationele lopende zaken af te stemmen en te regelen. Dat kan kort en vaak. Je hebt ook momenten nodig om je benen op tafel te leggen en te kijken naar de hoofdlijn. Om je visie bij te stellen en plannen te maken voor de langere termijn. Dat hoeft niet zo vaak als het operationele bijpraten, maar duurt per bijeenkomst wel langer. Als je die twee in één bijeenkomst wilt stoppen, heb je een goede basis voor een energiezuigende vergadering.

Een variatie hierop zijn bijeenkomsten waarin het afdelingsoverleg (langere termijn en mededelingen) en het werkoverleg (korte termijn) en het elkaar informeren (rondje ‘wie is bezig met wat’) eens per maand of kwartaal gehouden worden. Een veelgehoorde klacht is dat het overleg te lang duurt en saai is.

Een andere energievreter is te veel of verkeerde mensen in de zaal. Wees niet te dogmatisch in de samenstelling van de groep. Bij een teamvergadering is het wellicht handig om alle teamleden steeds aanwezig te laten zijn. Maar bij projectvergaderingen is het praktisch om mensen wel of niet uit te nodigen op basis van mogelijke inbreng bij de agendapunten. Als dat nog geen gewoonte is in de organisatie waar je werkt, bespreek dat dan wel altijd van tevoren persoonlijk, om te voorkomen dat je op lange tenen gaat staan.

De voorbereiding

  • Bedenk wat je doel is met deze vergadering, zoals beschreven in de vorige paragraaf. Wat wil je bereiken met welk agendapunt? Het staat bijvoorbeeld op de agenda:
  • ter informatie: je wilt de anderen informeren over waar je mee bezig bent;
  • als brainstorm: je wilt hulp van je collega’s om samen na te denken hoe dit onderwerp aan te pakken;
  • om te toetsen: je wilt weten of je vergadergenoten de juiste acties hebben uitgevoerd;
  • ter besluitvorming: je hebt vandaag een besluit nodig over dit onderwerp.

De start

Bespreek de agenda die je voorbereid hebt en vul aan waar nodig. En vooral: vertel elkaar ook wat het doel is van een agendapunt, zoals hiervoor aangegeven.

Als je een besluit wilt nemen dat gedragen is, dan is het fijn als het tot een beetje vuurwerk komt. Als mensen het niet functioneel met elkaar oneens durven zijn, dan krijg je ook geen gedragen besluit. Zie de piramide van Lencioni in paragraaf 2.6 Vertrouwen als basis voor lei-dingnemen.

Afronding van een vergaderpunt

Vaak voeren inhoudelijke deskundigen heel goede discussies. En ook regelmatig komen ze niet tot duidelijke conclusies. Hoe vaak gebeurt het niet dat we na een vergadering verschillende interpretaties hebben van het besprokene? En een paar vergaderingen later gaan we weer vrolijk verder met hetzelfde punt. Twee methodes helpen daartegen:

  • Zet de uitkomst van een agendapunt op een flipover. Schrijven werkt louterend. De eerste keer dat je dat doet kijken mensen vaak vreemd op, met een gedachte als: huh, we zijn slim en volwassen hoor, we weten heus wel wat we net afspraken. En als je gaat schrijven, blijkt in de helft van de gevallen dat dat niet zo was.
  • Bedenk hoe je de uitkomst overbrengt aan iemand die niet bij de vergadering is. Laat een mt-lid tijdens de vergadering aan een denkbeeldige medewerker in twintig seconden uitleggen wat er net besloten is. Wederom dat ‘huh-gevoel’, en wederom blijkt er dan vaak een aanvulling uit de groep te komen.

Je weet door deze aanpak zeker of je elkaar begrepen hebt en het geeft commitment. De twee keer dertig seconden die je daaraan besteedt per agendapunt, verdien je makkelijk terug.

Tips

  • Als er op een operationeel overleg een belangrijk punt geraakt wordt, parkeer dat dan tot het eerstvolgende tactisch-strategische overleg.
  • Wijzelf en inmiddels veel van onze klanten beginnen de meeste tactische/strategische vergaderingen met wat wij gedoopt hebben: het emotie-ratiorondje. Elke deelnemer krijgt de gelegenheid om kort te vertellen wat hij wil vertellen. Zakelijk of persoonlijk. Over emotie of ratio. Over of je privé een zware tijd hebt, of dat je blij bent dat vandaag project x eindelijk op de agenda staat. Deze tijdsinvestering verdient zich vaak snel terug doordat er meer wederzijds begrip is.
  • Laat de notulist bij de afronding van elk agendapunt voorlezen wat hij ervan begrepen heeft. Is er iets besloten? Is er een actie afgesproken? En is die de SMART geformuleerd? Als de notulist het al niet duidelijk vindt, kun je er wel zeker van zijn dat meer mensen het ook niet duidelijk vinden.
  • Sommige mensen helpt het om staand te vergaderen, dat nodigt uit om het kort te houden.
  • Als het niet gaat zoals je wilt, weet je inmiddels wat je moet doen: Benoemen Wat Is.

Meer weten?

Een goed boek over vergaderen is Death by meeting van Patrick Lencioni. Daarin werkt Lencioni onder andere het onderscheid uit tussen operationele, tactische en strategische vergaderingen.

 

Dit artikel is geschreven door Jan Willem van den Brink en Maarten van Os van Dreamfactory. Het is een bewerkte versie van hoofdstuk 4.4 van ons boek Opdrachtgever Tevreden. Als je het wilt gebruiken, stellen we bronvermelding zeer op prijs. Meer weten over het onderwerp of hoe we jouw organisatie hiermee kunnen helpen? This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. of bel met 070-3879083