Zorgen dat inhoudsdeskundige professionals het commerciele deel van hun werk voortvarend oppakken, valt niet altijd mee. Er zijn drie grote obstakels (zie ook het artikel):

Hoe kan je als manager je mensen hierbij helpen, waar is een duwtje zinvol, en wanneer juist niet?

 

Het managen van professionals is een bijzondere bezigheid. Denk aan de titel van oud managementboek van het jaar: Managen van professionals: niet doen. Professionals kenmerken zich over het algemeen door een hoge mate van, het woord zegt het al, professionaliteit. Vaak hoef je ze dus helemaal niet te vertellen hoe ze iets moeten doen. Ze zijn bovengemiddeld taakvolwassen. Tenminste, als het over hun eigen vakgebied gaat. Als het gaat over acquireren als onderdeel van je werk, zijn de meeste professionals een stuk minder taakvolwassen. En dat betekent dat daar ineens een andere manier van managen beter past.

 

We helpen dagelijks managers met het managen van professionals als het gaat over het acquirerende deel van hun werk. Hier onder gaan we in op een aantal valkuilen; en 7 tips uit de praktijk:

De valkuil die we in de praktijk het vaakst tegenkomen, is dat managers niet duidelijk aangeven wat ze precies willen dat professionals wel en niet en hoe vaak doen op het gebied van acquisitie. Twee situaties die vaak voorkomen:

In het eerste geval is het zaak om in je organisatie duidelijk te krijgen wat het beleid is. Een gewetensvraag die kan helpen is: Kan in deze organisatie een inhoudelijke professional een voldoende of goed krijgen voor zijn beoordeling als hij niet actief bijdraagt aan het commerciële proces? Als het antwoord daarop "nee" is, dan wordt het tijd om dat aan je mensen te vertellen. Vaak is één keer niet genoeg. En in elk geval ook een keer in een persoonlijk gesprek in je eigen woorden iets als: "Ik heb nieuws. Vroeger kon deze organisatie werk voor je vinden en hoefde jij je niet met commercie te bemoeien. En nu zijn de tijden veranderd, en verwachten we dat wel van je. We verwachten niet dat je je als een autoverkoper gaat gedragen. En concreet verwachten we wel dat je het volgende vanaf nu gaat doen .... "

 

Daarna kun je doorgaan naar deel twee, en expliciet maken wat je precies verwacht. Want de kans is groot dat een inhoudsdeskundige minder goed kan bedenken dan een manager wat een goede manier van acquireren is.

 

Dat is ook wel logisch, want managers zijn zelf waarschijnlijk bovengemiddeld goed in opdrachten verwerven. Dat is één van de redenen waarom ze manager geworden zijn. Ze zijn vaak onbewust bekwaam, dus voor henzelf is het logisch om kansen te zien. Ze weten zelf vaak niet eens precies hoe ze dat doen. En daarnaast zijn ze gewend om op output te sturen. En dat lukt ook heel goed als het gaat om een taakvolwassen professional. Alleen is diezelfde professional niet zo taakvolwassen als het op opdrachten verwerven aankomt. Dat betekent dat de opdracht "meer commercieel doen" voor de meeste inhoudsdeskundigen niet leidt tot het gewenste gedrag. Dat voelt soms wat tegennatuurlijk, en de grote angst van zowel manager als professional is dat we op een kinderachtige manier gaan managen. Het doel is echter niet om kinderachtig te zijn, maar om duidelijk te zijn. Als de professional uit zichzelf een duidelijk en smart plan van aanpak kan maken om het acquirerende deel van zijn werk te doen, dan is dat uiteraard prima. En vaak is het nodig dat de manager daarbij coacht en duidelijkheid schept. Is het de bedoeling dat de professional bijvoorbeeld contact onderhoudt met oud opdrachtgevers? Dat lijkt ons bijzonder zinvol. En hoeveel oud opdrachtgevers dan? En hoe vaak heeft hij contact met ze? Hoe gaat hij om met koopsignalen? Wat verwacht je op gebied van profileren precies? Welke keuzes maak je uit alle mogelijke commerciële activiteiten?

 

Laat je mensen duidelijk weten dat commercie er echt bijhoort als dat zo is. En hoe ze dat concreet in kunnen vullen. Ja, ze zouden het misschien al moeten weten, maar ze weten het niet, dus zul het je uit moeten leggen. Waarschijnlijk vaker dan eens.

 

Een prachtige titel van een boek over waarom je beter geen koude acquisitie kunt plegen is: I'd rather have a root canal than do cold calling. We zijn het er van harte mee eens: laat je mensen niet koud bellen. Dat vinden je mensen niet leuk, en je klanten ook niet. Er zijn veel betere en leukere manieren voor professionals om opdrachten te verwerven. Overigens zijn we er wel voorstander van om enige discipline aan te brengen in het proces van opdrachten verwerven. En moet er ook af en toe een telefoontje gepleegd worden. Maar zelden naar iemand die we helemaal niet kennen.

 

Bij koude acquisitie willen we vaak oogsten zonder dat er gezaaid is. Dat brengt ons bij de volgende tip:

 

Je kunt niet oogsten waar je niet eerst hebt gezaaid. Voor inhoudsdeskundigen is opdrachten verwerven een kwestie van zaaien en oogsten. Als een oude of nieuwe zakenrelatie een netwerk of kennismakingsgesprek met één van jouw professionals heeft, en die probeert wanhopig bij een opdracht uit te komen, dan wordt het voor beiden een ongemakkelijk gesprek. Willen oogsten waar niet gezaaid is. Niet doen dus, tenzij de ander expliciet maakt dat hij een probleem heeft op jouw vakgebied.

 

Dat zaaien vraagt, uitzonderingen daargelaten, voor je meeste inhoudsdeskundigen wel degelijk om planning, anders schiet het erbij in. Met zaaien bedoelen we onder andere: proactief contact onderhouden met oud opdrachtgevers. Ze af en toe een leuk artikel sturen, een gratis uurtje nazorg, kortom zorgen dat je er ook bent als je niet direct iets nodig hebt. Voor zowel je klanten als je professionals zijn zaaigesprekken leuk. Je helpt elkaar, en probeert niet iets te verkopen. Als bij zo'n gesprek blijkt dat er iets te oogsten valt, bijvoorbeeld een opdracht, dan helpen we de klant daar uiteraard mee.

 

Het gevolg van zaaien is dat er op een gegeven moment iets te oogsten valt. Een klant belt je, stuurt je een mailtje, of geeft spontaan of desgevraagd je de tip om iemand te bellen die wellicht behoefte aan jullie diensten heeft.

 

Er zijn veel manieren om opdrachten te verwerven. Koopsignalen oppakken, met referenties werken, social media, publiceren, contact onderhouden met bestaande klanten, profileren van nieuwe diensten en ga maar door. Het werkt beter om één of twee dingen goed te doen dan tien onderwerpen net niet. Kies en vertel je mensen hoe jullie het aan gaan pakken komende maanden. Als dat na een paar maanden goed loopt, pak dan het volgende onderwerp aan.

 

Variabele beloning stuurt op output. En voor de meeste professionals is commercie deels nog een black box. Ze weten op het vlak van commercie niet zo goed hoe ze de output kunnen beïnvloeden als ze dat op hun primaire vakgebied wel kunnen. Dat maakt dat veel variabele beloningssystemen meer van een loterij dan van een motivatieprogramma hebben. Zeker als enerzijds het aantal declarabele uren meetelt, en anderzijds de commerciële effecten van netwerken en andere tijd consumerende activiteiten. En we kennen de verhalen van voorstanders die claimen: "Ja, maar je kunt ook commercieel zijn terwijl je declarabel bezig bent." En daarin hebben ze ook zeker voor een belangrijk deel gelijk. Tegelijk hebben we heel veel professionals gesproken, die echt niet gemotiveerd raken van dergelijke systemen. Zeker als je mensen nog beginners zijn op commercieel gebied, kun je wellicht beter sturen op input dan op output. Wat zou het toch fijn zijn als ze zelfsturend waren op dit gebied. Sorry, zijn ze meestal nog niet. Daarom...

 

Vaak weten je mensen niet zo goed hoe ze commercie aan moeten pakken. Jij wellicht wel. Dus help ze. Ja, dat kost je tijd, maar als je wilt dat je mensen voor opdrachten zorgen gaat dat nu eenmaal niet helemaal vanzelf. Ga met ze zitten en neem -als ze dat hebben- hun commerciële plan erbij. Als ze het niet hebben, vraag dan wat ze deze maand gaan doen op commercieel gebied. Vraag door tot het smart wordt. Als het bijvoorbeeld gaat om netwerken zijn zinvolle vragen: Wie ga je bellen voor een netwerkgesprek? Wat ga je dan zeggen? Waarom zou dat leuk zijn voor die ander? Als je aan het voorbereiden bent voor een koopgesprek, kun je bijvoorbeeld vragen: Welke vragen ga je daar stellen? Met wie spreek je? Welke andere projecten heb je gedaan die hierop lijken? Waarom ben je enthousiast over deze opdracht?

 

Zeker in het begin loop je de kans dat mensen heel enthousiast naar kantoor komen met een koopsignaal waarvan jij denkt: tja, dat is toch niet helemaal wat we zoeken. Of dat iemand na een half uur voorbereiden een afspraak heeft gemaakt met iemand die achteraf zakelijk niet zo interessant is. Als je dan al te teleurgesteld bent, is de kans groot dat mensen stoppen met hun nieuwe commerciële gedrag en hun leerproces. Het is van belang dat je mensen laat weten dat dit het gedrag is dat je wilt. Je hoeft de zaak niet mooier te maken dan ze is, maar zeker ook niet slechter. Het is heel wat als mensen na jaren alleen inhoudswerk de blik naar buiten richten, dus vier je succes.

 

 

En nog een paar valkuilen

• Mensen naar een die-hard sales training sturen; een training die bedoeld is voor verkopers en die aan een aantal fundamentele waarden van de professional voorbijgaat.
• Sturen op kwantiteit in plaats van kwaliteit. We kennen een organisatie die op basis van het aantal afspraken in outlook bijhield hoe commercieel de consultants waren. Kort daarna was er inderdaad een opmerkelijke verhoging van het aantal afspraken in outlook te signaleren. Meestribbelen noemt Mattieu Weggeman dat. Als de baas het zo belangrijk vindt dat we in outlook doen alsof we een afspraak hebben, dan doen we dat voor hem. Zou jij nooit doen natuurlijk ...
• Je vooral richten op de mensen die het het aller slechts doen. In elke organisatie heb je mensen die tot de minst vaardige en talentvolle horen op commercieel gebied. Niet zelden mensen die al decennia bij de organisatie werken, die in het verleden nooit commercieel hoefden te zijn, en inmiddels een salaris krijgen dat niet altijd even goed te rechtvaardigen is gegeven hun commerciële inbreng. We zijn er wel degelijk voor dat we ook die mensen heel duidelijk uitleggen dat we ook iets anders van ze verwachten. Maar als je meer opdrachten wilt, kun je je beter niet alleen concentreren op de minste 20% van je mensen. De echte winst zit juist in de topgroep en de middengroep.